7 ontwerpvalkuilen die het meest voorkomen

Wat zijn de 7 ontwerpvalkuilen die ik het vaakst zie? In dit blog zet ik ze op een rijtje. En natuurlijk laat ik telkens ook een eerste verbeterstap zien. Kijk je liever? Ik leg de 7 meest voorkomende ontwerpvalkuilen ook uit in deze video.

Wat weten we?

Het doel van trainingen is dat de deelnemers:
1. een nieuwe vaardigheid leren beheersen;
2. die vaardigheid willen toepassen doordat ze weten wat die oplevert;
3. genoeg vertrouwen in eigen kunnen hebben om de nieuwe vaardigheid te gebruiken in hun praktijk

Om deze doelen te bereiken is het nodig dat deelnemers eerst een mentaal plaatje krijgen van de vaardigheid, zowel in woorden als in beelden (fase 1 van het leren). Daarna is het belangrijk dat ze kunnen oefenen om dit plaatje te vertalen naar hun eigen gedrag (fase 2 van het leren). En tot slot hebben ze tijd nodig om de vaardigheid te automatiseren met behulp van oefenopdrachten (fase 3 van het leren).

In dit blog richt ik me op de eerste twee stappen van het leren: opbouwen van een mentaal plaatje en vertalen naar eigen gedrag. Als je die goed ontwerpt, rollen de opdrachten voor het automatiseren er zo uit. Maar doe je dat niet dan heeft de volgende fase geen zin. De deelnemers beheersen de vaardigheid nog niet goed genoeg, zijn niet gemotiveerd en/of hebben te weinig vertrouwen in eigen kunnen.

1. De kennisgerichte training

Veel theorie, enkele voorbeelden, af en toe oefenen

In deze training wil je vooral kennis overdragen. Je behandelt een model, een bepaalde aanpak, een nieuwe wet en gaat die stap voor stap door. Je behandelt bijvoorbeeld de zeven elementen van Covey in twee dagen, het model situationeel leidinggeven in een dag of de meldcode kindermishandeling in een dagdeel. Daarbij start je elk blokje start met een uitleg, je geeft voorbeelden en soms stuur je deelnemers uiteen in subgroepjes. Hierin delen ze ervaringen, bespreken ze cases en soms kunnen ze ook wat oefenen.

Deelnemers vinden dit soort trainingen vaak interessant, want ze krijgen veel nieuwe inzichten. Maar de toepassing is helaas minimaal. Het is te veel kennis om te kunnen toepassen in een oefening. En, belangrijker nog, deelnemers krijgen een veel te mager beeld van de nieuwe vaardigheid. Er verandert maar weinig als je deelnemers vertelt dat ze proactief moeten optreden en dat ze daarna in subgroepjes onderling bespreken hoe ze dat kunnen doen. Om die vaardigheid echt te leren, is nodig dat je eerst laat zien hoe je proactief handelt in lastige situaties, dan precies uitlegt hoe je dat doet en deelnemers daarna stap voor stap laat oefenen.

Alleen maar kennis aandragen en deelnemers laten reflecteren/bespreken leidt niet tot nieuwe vaardigheden en dus ook niet tot ander gedrag in de praktijk.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Om aan deze ontwerpvalkuil te ontsnappen selecteer je in je theorie die je behandelt. Doe liever drie dingen goed dan zes dingen half. Je selecteert vanuit de praktijk. Welke situaties komen de deelnemers het vaakst tegen en/of wat vinden ze het lastigst? Welke theorie of kennis hebben ze daarbij echt nodig om het beter te gaan doen? Let erop dat je in de training alleen die theorie vertelt die echt need to know is. Alles wat nice to know is, kun je voor- of achteraf uitdelen op papier.

2. De supervisieaanpak

Om beurten oefenen voor de groep

In je training oefenen deelnemers om de beurt met een eigen situatie. Je geeft bijvoorbeeld een presentatietraining en deelnemers houden om beurten een presentatie, krijgen persoonlijke feedback en herkansen. Of deelnemers hebben een gesprekstraining en brengen allemaal hun eigen casus in. Ze oefenen om de beurt hun casus met een acteur.

Bij deze aanpak zijn de deelnemers vaak enthousiast over hun eigen oefening. Maar er zijn ook nadelen.

• Deelnemers leren vooral van hun eigen casus en veel minder van de cases van anderen. Die leveren wel nieuwe inzichten op. Maar doordat de deelnemers er niet zelf mee oefenen, blijven de inzichten niet hangen en kunnen ze die nog niet toepassen.
• Deelnemers leren uiteindelijk ook niet zo heel veel van hun eigen oefening. Als het meezit, krijgen daar 2 of 3 tips op waarmee ze gaan. Maar die tips worden niet opgehangen aan een samenhangend model van de vaardigheid. Daardoor blijft hun begrip van de nieuwe vaardigheid achter.

Deze opzet heeft dus te weinig focus en structuur. Het is eigenlijk meer individuele coaching, maar dan in een groep.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Je omzeilt deze ontwerpvalkuil door twee stappen te zetten.

1. Breng focus aan. Welke topics komen vaak voor? Maak daarvan onderdelen en laat iedereen in elk onderdeel oefenen. Bij een presentatietraining kan dat zijn: ‘s ochtends levendig presenteren met voorbeelden; ‘s middags omgaan met vragen en reacties.

2. Breng structuur aan binnen elk topic. Verander de coachingsaanpak in een trainingsaanpak zodat je meer rendement hebt voor iedereen. Haal bijvoorbeeld eerst iemand voor de groep om een mentaal plaatje op te bouwen. Leg dan uit wat er precies gebeurt en laat dan stap voor stap oefeningen. Door deze opbouw kunnen deelnemers gericht oefenen in kleine groepjes, je hoeft er zelf niet bij te zijn. Je kunt nu ook zorgen voor follow-up doordat iedereen dezelfde vaardigheid oefent.

3. De bewustwordingstraining

Veel ervaringsgerichte oefeningen, praktijkvoorbeelden en eye openers

Je training is vooral gericht op bewustwording. Je wilt deelnemers bijvoorbeeld laten ontdekken dat ze vaak onhandig reageren op klanten. Daarom laat je ze zelf bedenken wat ze fijn vinden als klant. En je vertelt veel foute voorbeelden uit eigen ervaring. Bijvoorbeeld over die keer dat er een lange rij stond bij het hotel en de vrouw achter de balie je heel kortaf incheckte. En toen je terugkwam, omdat de kamer stonk naar rook leek ze je vooral lastig te vinden!

Dit is een dynamische en praktijkgerichte training en deelnemers zijn er vaak enthousiast over. Ze willen het anders gaan aanpakken! Maar dat is lastiger dan ze denken. Dat komt doordat eyeopeners niet genoeg zijn voor nieuw gedrag. Misschien denk je dat zelf wel. Dan ben je zelf zo onbewust bekwaam dat je je niet meer kunt voorstellen dat deelnemers de nieuwe vaardigheid nog moeilijk vinden. Maar dat is wel zo. De meeste deelnemers snappen wel dat ze het niet goed doen, maar ze kunnen het nog niet anders doen. Daarvoor hebben ze handvatten nodig. Zonder die handvatten gaan ze wel met de wens naar buiten om het heel anders te doen – maar ze weten niet hoe precies, laat staan dat ze het kunnen.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil is dat je je niet alleen richt op bewustwording wat er fout gaat en dat het anders moet, maar ook op hòe het precies beter kan. Wat is jouw geheim? Hoe doe jij het anders dan al die foute voorbeelden? Wat is je impliciete deskundigheid? Zet die op papier: dit zijn de punten die je de deelnemers wilt leren. Vervolgens besteed je alleen het eerste deel van de training aan bewustwording hoe het niet goed gaat en anders kan – het tweede deel van de training richt je op het leren en oefenen van het nieuwe gedrag.

4. Trainen voor organisatieverandering

Motiveren door het nut te bespreken

Je training ondersteunt een organisatieverandering. De zorginstelling wil de bewoners gezondere maaltijden serveren, ook tijdens verjaardagen. Of de directie wil dat collega’s elkaar gaan aanspreken. Het is dus belangrijk dat je de deelnemers motiveert voor die verandering, want anders gaan ze niks leren. Dus houd je een onderbouwd verhaal met cijfers waarin je laat zien hoeveel gezonder bewoners kunnen eten en wat dat oplevert. Of je doet een spel waarin deelnemers aangeven welke van twee producten ze gezonder vinden. Zo overtuigen ze elkaar! In het geval van aanspreken laat je ze eerst in kleine groepjes bespreken welke voordelen dat biedt. Daarna laat je ze in kleine groepjes bedenken hoe je dat het best doet. Tot slot laat je ze oefenen met hun zelfbedachte aanpak.

Dit klinkt heel fijn, want de deelnemers zijn voortdurend actief. Maar al die tijd leren ze niks. Want je bent alleen bezig om ze het nut te laten zien en ze zelf te laten bedenken hoe het anders kan. Dat is prima als je een team begeleidt dat de benodigde vaardigheden allang in huis heeft. Maar het heeft weinig zin om mensen warm te maken voor een verandering als ze de benodigde vaardigheden nog niet in huis hebben. Want dan hebben ze onvoldoende vertrouwen in eigen kunnen en zullen ze nooit met je meegaan.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Om deze ontwerpvalkuil te omzeilen kijk je als trainer en niet als veranderaar.

• Hebben de deelnemers zelf belang bij beter kunnen aanspreken of gezondere maaltijden maken? Zo ja, dan kun je gaan trainen. Zo nee, dan heeft het management eerst nog werk te doen
• Richt je tijdens de training zelf op leren. Niet of je gezonde maaltijden moet serveren, maar hoe dat je dat kunt doen. Niet of je wilt aanspreken maar hoe je dat zo doet dat er geen mot ontstaat.

En je zult zien, terwijl de deelnemers nieuwe vaardigheden leren, neemt ook hun motivatie toe. Want vaak willen we iets niet, omdat we het nog niet kunnen. Maar als we het kunnen, dan willen we het eerder doen. Zeker als dat doen iets oplevert.

5. De traditionele opzet

Uitleg – oefening – nabespreking.

Met deze aanpak ben ik begonnen als trainer. Ik gaf cursussen over het opzetten van voorlichtingsactiviteiten. Elk onderdeel zag er als volgt uit. We gaven eerst uitleg en daar gaven we instructie voor een oefening. Vervolgens deden de deelnemers de oefening in drietallen. Ze schreven hun resultaten op flap en die bespraken we plenair na. Bijvoorbeeld:

• Uitleg: zo ziet een concreet projectdoel eruit.
• Oefening: maak je eigen projectdoel.
• Nabespreking: iedereen laat zijn projectdoel zien en we bespreken of die goed genoeg zijn.

Qua vorm is deze aanpak erg eentonig. Elke keer dezelfde opzet met ellenlange nabesprekingen, want de deelnemers willen allemaal hun doel besproken hebben. Dat kost eindeloos veel tijd en is niet interessant.

Maar die lange besprekingen zijn bij deze aanpak wel nodig. Want de kwaliteit van de doelen is nog erg slecht, doordat de stap van uitleg naar zelf doen veel te groot is. Met alleen uitleg zonder voorbeelden ontwikkelen de deelnemers slechts een matig plaatje van de nieuwe vaardigheid. Tijdens de ‘oefening’ zijn ze dus feitelijk ontdekkend aan het leren en niet gericht aan het oefenen. Je moet dus hard werken: alle groepjes langs om ze verder te helpen en in de nabespreking alle doelen verbeteren.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Om tre ointokomen aan deze ontwerpvalkuil neem je een langere aanloop voordat de deelnemers aan de slag gaan met hun eigen praktijkcases.

• Laat eerst voorbeelden zien.
• Geef dan pas uitleg.
• Geef nog een voorbeeld: verbeter bijvoorbeeld een doel van een van de deelnemers samen met de groep.
• Doe alleen de eerste stap plenair.
• Laat dan pas alle stappen oefenen in subgroepjes.

Het resultaat: je zult zien dat deelnemers in subgroepjes een heel eind komen. Je hoeft ze minder te helpen en in de nabespreking hoef je alleen nog wat punten op de i te zetten. Omdat de deelnemers een goed mentaal plaatje van de vaardigheid hebben, kunnen ze dat toepassen op hun eigen doelen. Meer leerresultaat en meer variatie en vaart in de training dus.

6. Trainen als procesbegeleiden

Je haalt alle kennis uit de groep

Bij deze aanpak ga je ervan uit dat er veel kennis in de groep zit. Je traint bijvoorbeeld een team van verkopers die meer resultaat willen bereiken. Ze hebben ervaring en daarom heb je een programma gemaakt waarin je die ervaring uitbuit. Je laat de deelnemers in groepjes identificeren wat hun sterktes en uitdagingen zijn. Je laat ze zich verplaatsen in hun klanten: wat zouden die willen? En je laat ze plannen maken. Het is een dynamische bijeenkomst waarbij iedereen betrokken is en die uitmondt in een actieplan waar iedereen achter staat.

Op zichzelf is niet zoveel mis met deze aanpak, maar het is geen training. Je hebt de rol van procesbegeleider en je haalt de ideeën en deskundigheid uit de groep. Het is alleen de vraag of je het team daarmee altijd het best dient. Dit is een prima aanpak als de deelnemers al de vaardigheden bezitten om goed om te gaan met klanten en het probleem meer in de samenwerking zit. Maar je doet ze tekort als de deelnemers dingen handiger kunnen doen en jij hebt de deskundigheid om ze daarbij te helpen.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Ga er niet voetstoots vanuit dat de deelnemers al weten wat ze moeten doen, ook niet als ze al ervaren zijn. Ook ervaren mensen kunnen nog dingen te leren hebben. Bekijk dus voor de training wat ze al wel doen en wat nog niet. En bekijk of de dingen die ze niet doen lastig voor ze zijn. Dan kan je de keuze maken: ben je nodig als procesbegeleider of ben je nodig als trainer?

7. Trainen door te improviseren

Je kijkt op het moment zelf wat nodig is

Je hebt een bult aan kennis, ervaring en werkvormen in je achterzak. Daarom geef je alleen een globale omschrijving van het programma en kijkt tijdens de training zelf wat het meest nodig is. Je begint met een uitgebreide check-in waarin deelnemers delen wat ze nu bezighoudt en wat ze willen leren. Dan maak je ter plekke een programma op basis van de cases die ze inbrengen.

Voor de meeste deelnemers voelt deze aanpak fijn, want ze ervaren dat je bij hun vragen aansluit. Maar deze aanpak heeft toch twee nadelen.

1. Het is lastig om ter plekke een effectieve structuur aan te brengen, dus is je training didactisch niet zo effectief. Je komt waarschijnlijk uit op een mix van supervisie, bewustwording, procesbeleiding en uitleg plus oefening. Hierboven heb je al gezien dat al deze aanpakken niet optimaal zijn en hun combinatie sis dat ook niet.

2. Een tweede nadeel is dat niet iedereen zich zal herkennen in de onderwerpen die je ter plekke kiest. Het is vaak zo dat de meest extraverte deelnemers hun onderwerpen op de agenda krijgen. De deelnemers die wat langer moeten nadenken of wat introverter zijn, komen er niet tussen. En zo verdwijnt er iets van de agenda dat je misschien wel op je programma stond en waarop deze deelnemers zich verheugd hadden.

De eerste stap uit deze ontwerpvalkuil

Combineer je behoefte aan improviseren met een effectieve trainingsstructuur en een eerlijkere afstemming vooraf. Laat deelnemers niet zelf kiezen wat er op het programma staat, maar maak die keuze voor hen. Dat doe je wel met je groep in het oog. Zeker als je dezelfde soort deelnemers al vaker hebt getraind, weet je welke onderwerpen het meest hot zijn. Die zet je op het programma.

Vervolgens start je wel met cases rond dat onderwerp. Maar in plaats van breed uit te vragen (‘Wat speelt er?’) vraag je specifieker uit. ‘Wie heeft oudere collega’s die jou als jonge collega nauwelijks serieus lijken te nemen?’ Daarna improviseer je met de didactische structuur als basis.

1. Je kiest een casus uit de groep om mee aan de slag te gaan. De werkvorm kun je variëren. Je kunt een demonstratie geven, een rollenspel voor de groep laten doen, in tweetallen twee verschillende aanpakken laten uitproberen, eerst alle valkuilen laten uitproberen door de groep en daarna een demo eraan vastkoppelen: als je maar in het hoofd houdt dat je de goede aanpak wil laten zien en de valkuilen op tafel wilt krijgen.

2. Na de demo bekijk je samen: wat blijkt hier het meest te werken? Je zet een checklist op de flap.

3. En vervolgens bedenk je ter plekke oefeningen: je doet nog een keertje voor, je laat een stap apart oefenen, je laat ze mentaal oefenen en je laat ze alle stappen oefenen.

4. Een oefening waardoor iedereen met die aanpak kan oefenen. Tot slot laat je iedereen een situatie bedenken waarin ze de komende tijd deze aanpak kunnen oefenen en je spreekt af hoe je ze feedback gaat geven.

Op deze manier heb je improvisatie, aansluiten en structuur.

Ook zo leren trainen?

Het is nog niet zo eenvoudig een goede vaardigheidstraining goed te ontwerpen. Ik hoop dat dit blog je helpt om te zien waar de valkuilen zitten en hoe het beter kan. Wil je leren hoe je van meet af aan een goede training ontwerpt? Dat kan bijvoorbeeld in de training Activerend trainen. En je leert het ook in onze Train de trainer opleiding of de opleiding Trainersvaardigheden voor Experts.